Medewerkersbetrokkenheid verhogen?

Je wilt de medewerkersbetrokkenheid verhogen.

Dus organiseer je een inspiratiesessie. Je doet iets met vitaliteit of werkgeluk. Misschien een medewerkerstevredenheidsonderzoek, een heidag of een programma rondom eigenaarschap.

Allemaal prima initiatieven.

Maar ze gaan je probleem waarschijnlijk niet oplossen.

Want zodra we vinden dat medewerkers onvoldoende betrokken zijn, richten we onze aandacht opvallend vaak op diezelfde medewerkers.

Hoe krijgen we ze mee? Hoe zorgen we dat ze meer initiatief nemen? Hoe kunnen we ze motiveren?

Terwijl de interessantere vraag misschien is:

Wat maakt dat mensen hier blijkbaar minder betrokken zijn geraakt?

Van ‘laat maar’ naar afhaken

Mensen komen meestal niet 's ochtends binnen met het voornemen om vandaag eens lekker ongeïnteresseerd te zijn.

De meeste mensen willen goed werk leveren. Ergens aan bijdragen. Gezien worden. Invloed hebben op wat ze doen.

Toch kan daar onderweg iets in veranderen.

Een idee wordt voor de derde keer weggewuifd. Besluiten worden genomen zonder uitleg. Er wordt om input gevraagd, maar vervolgens gebeurt er niets mee. Een leidinggevende zegt dat eigenaarschap belangrijk is, maar grijpt zelf in zodra het spannend wordt.

Langzaam ontstaat er iets.

Laat maar.

Niet omdat iemand ineens minder gemotiveerd is. Maar omdat iemand gaandeweg heeft geleerd dat extra energie, initiatief of een afwijkende mening weinig verschil maakt.

Daarom heb ik moeite met de gedachte dat je medewerkersbetrokkenheid rechtstreeks kunt verhogen.

Je kunt mensen niet betrokken máken. Je kunt wel omstandigheden creëren waarin mensen betrokken wíllen zijn.

Wat maakt dit gedrag logisch?

Wanneer mensen minder initiatief nemen, kritisch reageren of afwachten, zien we vooral het gedrag.

En daar plakken we woorden op: weerstand, geen eigenaarschap, niet gemotiveerd, onvoldoende betrokken.

Maar wat als dat gedrag niet het probleem is?

Wat als het een signaal is?

Dan wordt de interessante vraag niet: hoe veranderen we deze medewerker?

Maar:

Wat maakt dit gedrag op dit moment logisch?

Twee bekende denkkaders helpen om daar anders naar te kijken.

Begin bij het waarom

Simon Sinek maakte met zijn Golden Circle het denken vanuit WHY, HOW en WHAT bekend.

Organisaties zijn meestal behoorlijk goed in vertellen wat er moet gebeuren.

We gaan anders samenwerken. Teams krijgen meer verantwoordelijkheid. We gaan klantgerichter werken. We willen meer eigenaarschap.

Vaak vertellen we ook nog wel hoe we dat gaan aanpakken.

Maar waarom?

Waarom is deze beweging nodig? Waarom doet dit ertoe? Waar proberen we samen aan bij te dragen?

Juist daar begint een belangrijk deel van betrokkenheid.

Een why op een PowerPoint is overigens niet genoeg. Het gaat erom dat mensen er zelf betekenis aan kunnen geven:

Ik begrijp waarom dit belangrijk is. Ik zie hoe mijn werk daaraan bijdraagt. En ik kan me ertoe verhouden.

Zonder die verbinding wordt betrokkenheid iets wat we van mensen vragen, in plaats van iets wat kan ontstaan.

Een goed verhaal alleen is niet genoeg

Maar zelfs een inspirerend verhaal brengt mensen niet automatisch in beweging.

Daar helpt een tweede denkkader. Het model dat vaak aan Tim Knoster wordt gekoppeld, beschrijft vijf voorwaarden voor verandering: visie, vaardigheden, prikkels, middelen en een concreet plan.

Het interessante zit voor mij vooral in wat er gebeurt als iets ontbreekt.

Geen heldere visie? Dan ontstaat verwarring.

Onvoldoende vaardigheden? Dan kan onzekerheid ontstaan.

Geen goede reden om in beweging te komen? Dan ontstaat weerstand.

Onvoldoende middelen? Dan ligt frustratie op de loer.

Geen concreet plan? Dan ontstaat er misschien wel activiteit, maar nog geen echte beweging.

Kijk daar nu eens mee naar medewerkersbetrokkenheid.

Een team neemt weinig initiatief. Een medewerker reageert sceptisch op alweer een verandering. Mensen doen precies wat gevraagd wordt, maar ook geen stap meer.

Je kunt concluderen dat ze onvoldoende betrokken zijn.

Je kunt ook onderzoeken wat er ontbreekt.

Vijf vragen voordat je mensen probeert te motiveren

Als je de medewerkersbetrokkenheid wilt verhogen, zou ik daarom eerst deze vijf vragen stellen:

1. Begrijpen mensen waar we naartoe willen – en waarom?
Niet: hebben we de strategie gecommuniceerd? Maar: kunnen mensen betekenis geven aan de koers en zien ze hun eigen bijdrage daarin?

2. Kunnen mensen wat we van ze vragen?
We vragen om eigenaarschap, feedback, aanspreken en zelfstandig beslissen. Maar hebben we mensen ook geholpen om dat te leren? Niet willen en nog niet kunnen zijn twee heel verschillende dingen.

3. Is er voor mensen een reden om bij te dragen?
Het organisatiebelang is niet automatisch het belang van de medewerker. Betekenis kan zitten in invloed, trots, vakmanschap, erkenning of simpelweg het gevoel dat je bijdrage ertoe doet.

4. Hebben mensen werkelijk wat ze nodig hebben?
Tijd, informatie en middelen, maar vooral ook ruimte. Mag iemand daadwerkelijk beslissen? En mag iemand het anders doen dan jij het zelf gedaan zou hebben?

5. Is duidelijk hoe we van hier naar daar komen?
‘Meer eigenaarschap’ is een mooie ambitie. Maar wat betekent het morgen om negen uur? Wat doen medewerkers anders? En misschien nog belangrijker: wat doet de leidinggevende dan níét meer?

En dan wordt het een leiderschapsvraagstuk

Want wie heeft invloed op die omstandigheden?

Niet alleen de leidinggevende. Maar leiderschap speelt er wel een grote rol in.

Vooral wanneer het spannend wordt.

Iemand maakt een fout. Een deadline wordt niet gehaald. Een medewerker spreekt de leidinggevende tegen. Een team kiest een andere oplossing dan jij zelf gekozen zou hebben.

Wat gebeurt er dan?

Juist op die momenten ontdekken mensen hoeveel ruimte er werkelijk is.

Je kunt honderd keer zeggen dat fouten maken mag. Eén leidinggevende die na een fout onmiddellijk de controle terugneemt, vertelt een veel krachtiger verhaal.

En mensen leren snel.

Misschien is weerstand wel informatie

Daarom vind ik weerstand eigenlijk een interessant verschijnsel.

We proberen weerstand vaak weg te nemen. Maar je kunt er ook nieuwsgierig naar worden.

Misschien begrijpt iemand het waarom niet. Misschien ontbreekt de ruimte om mee te bewegen. Misschien heeft iemand eerdere veranderingen zien mislukken. Of misschien ziet die kritische medewerker iets wat jij nog niet ziet.

Dat betekent niet dat iedere vorm van weerstand terecht is.

Maar een medewerker die zich uitspreekt, is vaak nog behoorlijk betrokken.

Veel zorgelijker vind ik degene die zijn schouders ophaalt en denkt:

Het zal mijn tijd wel duren.

Kijk dus niet alleen naar de medewerker

Natuurlijk hebben medewerkers zelf verantwoordelijkheid. Betrokkenheid is geen eenrichtingsverkeer.

Maar gedrag ontstaat ook niet in een vacuüm.

Dus als je de medewerkersbetrokkenheid wilt verhogen, begin dan niet met:

Wat moeten onze medewerkers anders doen?

Begin eens met:

Wat in onze manier van organiseren en leidinggeven maakt het voor mensen logisch om zich wél – of juist niet – betrokken te gedragen?

Misschien hoef je mensen dan helemaal niet méér te motiveren.

Misschien moet je vooral stoppen met dingen die hun motivatie langzaam in de weg zijn gaan zitten.